Estos días Gustavo García está especialmente solicitado tras la venta de la compañía que fundó en el 2006 a Amazon, así que quiero agradecerle que me haya dedicados unos minutos para entrevistarle. He tenido la suerte de vivir de cerca la evolución de BuyVip, en un sector extremadamente competitivo. Continuas rondas de capital, competencia agresiva, rápido crecimiento… son características que provocan un gran estres en el equipo que lo está llevando a cabo.

Pregunta: Así que lo primero que quiero preguntarte es, ¿Cómo te encuentras en este momento?
Respuesta: Estamos viviendo un sueño, un sueño hecho realidad. Cuando inicias un proyecto de comercio electrónico el no va más es atraer la atención del líder mundial en comercio electrónico. En cada uno de los integrantes de BuyVIP veo en sus ojos alegría y orgullo. Ha sido un viaje lleno de emociones que ha tenido un punto final y seguido redondo.

P: Qué datos de la operación nos puedes dar?
R: Se han comunicado multitud de datos y la práctica totalidad son erróneos. Parecen la típica cadena de fulanito le dijo a menganito y un “educated guess”. Se mezclan cosas (se habla de que Amazon nos dará phantom shares cuando eso era una herramienta que usamos en BuyVIP) o simplemente son incorrectos (se menciona una participación mía en BuyVIP incorrecta, incluso al margen de stock options y phantom shares). La operación de BuyVIP se ha ejecutado por parte de Amazon con el mismo principio de valoración que se aplicó a Zappos y Woot. Un coeficiente multiplicado por las ventas netas esperadas este año. El mismo que se aplicó a ellos se aplicó a BuyVIP, con lo que el precio es bastante predecible. El precio en sí se componía de varios elementos, algunos variables en función de distintos parámetros que se determinan en el momento del closing (no me refiero a earn outs). La valoración es materia reservada pero sirva como pista que ha sido muy cercana a la de Woot, aunque tanto los inversores como Amazon han recompensado a los empleados de BuyVIP con un precio para las stock options sensiblemente mayor, lo que demuestra por un lado un reconocimiento por parte de los inversores que vendían y una apuesta por el capital humano por parte de Amazon desde el primer momento.
Adicionalmente el equipo gestor entra en el plan de acciones de Amazon, que es único por mi experiencia en empresas multinacionales donde habitualmente te dan stock options que en algún caso no puedes llegar ni a ejecutar (esto me pasó a mí en IBM en el año 2000). Por cierto, no es verdad que si nos echan perdemos lo que nos tocaba cobrar como se ha escrito, a no ser que hayamos robado o matado a alguien (en cuyo caso acabaríamos en la cárcel, con lo que perder el dinero sería el menor de nuestros problemas). Tampoco es cierto que Amazon viniera en mayo y le pidiéramos 150 millones como se ha escrito. El primer contacto con Amazon es de hace más de un año, gracias a la expedición comercial que organizó la entonces AECEM, asociación española de comercio electrónico presidida por Martí Manent, reconvertida ahora en aDigital, que lleva años trabajando con pasión y dedicación para ayudarnos a hacer cosas tan increíbles como ésta. Conocíamos bien cómo funcionaba Amazon y qué podíamos esperar. Tampoco era cierto que la empresa tuviera problemas económicos. En el segundo trimestre el grupo ya alcanzó beneficios los que nos permitió hace 2 meses cerrar una línea de crédito con FROG capital de 15 millones de los que habíamos utilizado un tercio. Se trataba de una oportunidad única, que normalmente se presenta una vez en la vida, y se nos presentó a nosotros, a nadie más. Hubo bastante rumorología ya que, como era de esperar, Amazon no iba a comprar una empresa del sector sin comparar todas las relevantes del mismo, pero la única oferta fue la nuestra. Esto debe llenar de orgullo a todos los hombres y mujeres de BuyVIP, ya que ellos son los que lo han conseguido.

P: Esta puede que sea la operación más importante para el comercio electrónico en España, cómo crees que va a afectar al sector
R: Espero que sirva para poner España en el mapa de Internet y el comercio electrónico cara al exterior, pero también cara al interior. Mi mayor ilusión es que otros emprendedores se animen a montar negocios sabiendo que es posible que el líder mundial de comercio electrónico se interese por un equipo y un buen trabajo hecho. Sí es importante contar con un elemento internacional desde el primer momento. Si tengo que elegir un consejo a los emprendedores de tecnología sería éste. Para poder atraer a empresas como Amazon hay que pensar y ejecutar de forma global.

P: La entrada de Amazon es algo que se lleva rumoreando desde hacer años. ¿Esta compra supone transformar BuyVip en amazon.es o será algo
complementario?
R: La filosofía que aplica Amazon a BuyVIP es de esperar sea la misma que con un Zappos o un Woot.com: mantener independiente la empresa, el site y el equipo directivo y dotarlo del mayor número de recursos desde Amazon que tengan sentido. Los recursos de Amazon son increíbles. En el mundo cuentan con más de 118 millones de clientes. Por ejemplo en Alemania, uno de nuestros principales mercados, tienen 17 millones de compradores, con lo que esperamos un recorrido muy importante en el mayor mercado de Europa en los próximos meses. Tendríamos que levantar más de 300 millones de euros de financiación para tener acceso a este número de compradores vía marketing. Se trata de otra liga. El sistema logístico que tienen en Europa es con mucho el más avanzado y óptimo en coste que una empresa de eCommerce se pueda imaginar. Su plataforma tecnológica es el ejemplo que todos seguimos para construir un sistema fácil de usar y que permita la mejor experiencia de usuario. Su know how en la materia está años por delante de lo que existe en España. Ahora contaremos con todo esto para construir una mejor experiencia para el cliente. Otras áreas de sinergias son geográficas: ellos están en UK y Francia donde nosotros no estamos y nosotros en España, Italia y Polonia donde ellos no están. Ellos nos pueden ayudar en sus países y nosotros en los nuestros para bien mutuo. Finalmente Amazon tiene varios sites de venta de ropa y buena relación con varias marcas. Las sinergias a nivel sourcing son inmediatas. Lo que ya estamos haciendo es poner un timing a todo. Son muchas oportunidades y tenemos que fasearlas en el tiempo. Lo primero será reforzar nuestro negocio y geografías actuales. Las oportunidades para los empleados de BuyVIP ahora mismo son inmensas. Llevan tiempo escribiendo historia de Internet en España y Europa y ahora pueden escribir un nuevo libro entero!

P: Coincidiendo con vuestro lanzamiento vimos la ampliación de capital de Privalia. ¿Porqué habéis descartado esa vía? ¿qué opinas de dicha operación?
R: Preferimos no opinar de lo que hagan los competidores. Nos limitamos a hablar de lo nuestro, que es lo que conocemos. Antes del verano teníamos una oferta de inversión de hasta 70 millones (mitad para primario, mitad para secundario) por dos inversores de USA, pero nos decidimos por la de Amazon. Primero, porque una oportunidad como Amazon no pasa todos los días, y sabíamos que si decíamos que no acabarían entrando en Europa (Amazon conocíamuy bien a todos nuestros competidores), y en un mercado donde hay premio gordo principalmente para los dos primeros operadores del mercado de las ventas privadas, competir contra Vente Privee y Amazon nos preocupaba mucho, incluso levantando un capital importante. Segundo, se iba a complicar mucho más la base de inversores, haciendo el funcionamiento de la empresa muy complicado (el secundario tampoco era suficiente para comprar totalmente a los inversores iniciales, con lo que acabaríamos con una verdadera comunidad de vecinos con intereses distintos, sin contar la tensión de repartir el secundario). Tercero, por un análisis financiero más detallado de la operación: las condiciones de quien mete tanto dinero en la empresa y las perspectivas en la categoría de las ventas privadas. Los inversores nos ofrecían hasta 70 millones de euros con una valoración postmoney generosa cercana a los 200 millones de euros. Hasta ahí todo bien. El problema es que los inversores americanos lo que hacen es poner el dinero en la empresa y desde ahí se recompra a la gente (el secundario). Esto implica que aunque no participes en la ronda de recompra sí te toca cargar con un “liquidation preference” del total, ni más ni menos que 70 millones (o más si has hecho rondas parecidas antes, con “liquidation preference”). Dicho de otra forma: si la empresa se vende por 70 millones te toca cero. Evidentemente con 30-40 millones la apuesta es crecer, pero sabíamos que Amazon iba a entrar fuerte, y que Vente Privee iba a cerrar el año con un resultado preocupante, sin apenas crecimiento, enfriando el mercado cara a una salida a medio plazo. El objetivo de VP este año era de 850 millones y se comenta que el crecimiento final será del 10% respecto del año pasado, entre 700 y 750 millones. También el ebidta que en su día nos alucinó del 18% se comenta estará más sobre el 10% por la presión de la competencia. En definitiva, nuestra categoría estaba tendiendo a lo que es el retail de toda la vida, aunque online, y las valoraciones de retail son de 0,8-1 veces ventas u 8-12 veces ebidta, según la velocidad de crecimiento, el entorno a medio plazo y la facilidad para generar ebidta (es más fácil generarlo en un solo país como Vente Privee hace en Francia donde es el líder por mucho, que en varios países teniendo competencia en todos, que ha nacido al mismo tiempo, con lo que no hay diferencias de tamaño tan significativas y existe mucha presión de márgenes; veíamos que los márgenes pueden caer incluso más, al 6-8%). Pensando en estos parámetros nos dimos cuenta que para tener un valor “real” de 200 millones, el post money de esa operación, teníamos que tener más de 16 millones de ebidta (y éste año el objetivo era llegar al break even) o ventas netas de 220-250 millones. Es decir, mínimo 2 años de mucho trabajo para llegar a una valoración parecida al post money actual. Nos íbamos a dejar la piel para llegar a unos resultados que para los nuevos inversores serían totalmente insuficientes, ya que lo que esperaban era más bien 3x veces los 200 millones, 500-600 millones! No hay nada más cruel que romperse la espalda, conseguir un fantástico resultado y que luzca como un total fracaso. A estas alturas de la película vender expectativas agresivas nos iba a costar 2 años de mucha tensión a todos. También nos llegó el soplo que VP tenía 80 millones de stock para vender más de 700 millones de ventas. Eso implicaba nuevas rondas de capital que nos dejarían más diluidos (aunque los nuevos inversores compensaban con stock options la dilución del management, lo hacen con un strike Price entorno al post money al que invierten, con lo que la ganancia diferencial es muy baja) sobre todo por el problema de las liquidation preference antes mencionado. En definitiva: esta opción la veíamos como una huida hacia adelante en una categoría con cambios estructurales serios, donde con un gran esfuerzo se podía llegar a un valor real a 2 años algo superior a los 200 millones de euros, pero quitando el dinero que había que devolver a los inversores el precio para el management era prácticamente el mismo que nos daba Amazon hoy. Y eso sin contar lo  más importante, Amazon nos hacía una ilusión tremenda a todos: cuántos emprendedores o inversores han vendido su empresa en España a Amazon? podíamos poner España en el mapa de Internet en un momento que el país necesita estos éxitos para que otros se fijen en nosotros y que los emprendedores den el salto con un “yes we can”. Así que nos decidimos por Amazon.

P: ¿Qué has tenido que sacrificar a nivel personal para haber hecho crecer tanto BuyVip? ¿Cómo has podido balancear vida personal y familiar?
R: Lo que la gente no sabe es que he tenido tres bebés estos últimos 4 años: Primero fue BuyVIP, pero luego llegó Nikol y hace un año Alexander. El primero es conocido pero los dos segundos no tanto (bueno, menos para los que vieron el programa de A3 “El Secreto”!). Es imposible montar una empresa que crezca de o a 100 millones en 4 años sin trabajar mucho, demasiado. Esto resta tiempo para los que quieres (familia y amigos) y para cuidarse uno mismo (deporte, viajar, ocio). He hecho filigranas para sobretodo mantener tiempo para mis niños, lo que ha sido posible gracias al sacrificio de mi mujer Veronika, y esto ha implicado dejar poco o nada para todo lo demás. El tiempo es lo único que no vamos a poder comprar en la vida. Poder pasar los próximos años disfrutando de mis niños y volviendo a tener tiempo para mi familia, mis amigos y yo mismo no tiene precio.

P: Durante el cierre de la operación hubo varias filtraciones en los medios, ¿Cómo sucedió? ¿os afecto al proceso?
R: Al día siguiente de mandar el email a los inversores tuvimos la filtración. Hasta ese momento el proceso había sido llevado con un secretismo enorme, teniendo en cuenta que llevábamos un año acercando posturas (como comenté no es cierto lo que alguien escribió que Amazon había llegado en mayo y le habíamos pedido 150 millones por la empresa; llevábamos un año hablando y conocíamos muy bien los parámetros de valoración de ellos y que la probabilidad de pagar un precio loco era muy baja o nula. Quizás a alguien con menos base de eCommerce pudiera pagar un precio mayor, pero la diferencia se anulaba con el paquete para empleados al margen de que el proyecto probablemente no sería tan bonito y ganador que con Amazon). Tanto había sido el secretismo que incluso había gente que pensaba que estábamos hablando con eBay con quien habíamos lanzado un acuerdo comercial en Alemania. Sin embargo en pocas horas tras anunciar que tenían que darnos un poder para firmar la venta ante notario ya estaba en el Cinco Días y todo internet. A partir de ahí surgió una gran desinformación y datos equivocados que nos obligó a dar explicaciones a mucha gente incluida Amazon, a quien obviamente no le gustó nada esto. La gran anécdota de todo esto la protagonizó el director de M&A de Amazon, que llegó al hotel en Madrid donde nos íbamos a juntar para hacer la comunicación formal a la prensa y cuando el recepcionista vio que tenía pasaporte americano y pedía por una habitación reservada por BuyVIP inmediatamente le dijo “ah, es usted de Amazon” Él alucinó y casi nos morimos de vergüenza. Haciendo un análisis a posteriori nunca tuvimos tanta cobertura de prensa (lo del recepcionista es la prueba del algodón) y en general nos obligó a ambas partes a concluir rápidamente el proceso, pero añadió un stress innecesario en la recta final y ayudó a que algún competidor llamará en las últimas horas a ver qué salía.

P: Al final todo el mundo dice que lo importante son las personas que hay detrás de los proyectos, qué destacarías de tu equipo?
R: Todo esto lo ha conseguido el equipo. Un equipo que ha ido evolucionando desde el principio, pero donde todos han puesto su granito de arena. Mi idea siempre fue montar una organización internacional coral, donde se compartiera la ilusión por el proyecto a todos los niveles. Esto ayudó a replicar un equipo de calidad en todos los países. Amazon nos comentó que se sorprendía positivamente al ver que en cada país (y tenemos oficinas en 4 países sirviendo 7 geografías) se veía un equipo con los mismos objetivos y cultura. Construimos un equipo gestor de 10 personas y 4 nacionalidades que trabaja codo con codo. Esto lo destacaron como un factor que nos hacía únicos frente a todos los demás players del mercado. El equipo fue al final la razón por la que nos eligieron. ¡No les puedo deber más que deberles todo!

P: Y por último, que será lo siguiente que vas a montar o donde detectas oportunidades para emprendedores.
R: Desde hace un par de años estoy participando en otros proyectos (doctortrade.com, oportunista.com, maxdriving.com y alguno más por llegar dentro de muy poco), donde veo ideas de negocio que me gustan y sobre todo emprendedores con los que me apetece trabajar juntos. Evidentemente estoy totalmente sesgado por el comercio electrónico, con lo que es normal que piense que existen grandes oportunidades para desarrollar los negocios online. Creo que hay grandes oportunidades tanto para empresas que pueden comercializar sus productos vía on line como para las que nazcan desde y para internet. El canal de distribución tradicional se tiene que transformar enormemente y esto dará oportunidades directas de negocio o indirectas (servicios relacionados). Cerrando los ojos y analizando si tienes ventajas en un proceso comercial tradicional migrado a internet podremos identificar rápidamente oportunidades de negocio. Y luego está el reto internacional. La ventaja de internet es que no hay barreras geográficas (esto se dice más rápido que se hace, ya que mover bienes luego requiere de un aparato logístico suficientemente bueno), por lo que si se quiere emprender en esta dirección deberemos evaluar el crecimiento internacional; de otra forma la competencia será la que llegue a nuestros negocios, hasta los más tradicionales, dejándonos fuera. Por eso es una obligación, más que una oportunidad. Un último mensaje: Si realmente los políticos quieren ayudar a bajar el paro y crear valor añadido en España deberían centrarse en Internet y poner recursos y foco para que los negocios tradicionales exploten Internet y apoyar a los emprendedores de internet. Hoy estamos muy lejos de ello, salvo organizaciones como Enisa y unos pocos fondos semilla y VCs de tecnología en España que se parten el cobre como DAD de Rodolfo Carpintier, Grupo Intercom, Debaeque o Active Partners. Gracias a ellos pudimos poner en marcha la empresa captó la atención de 3i, Bertelsmann o Kennet Capital Partners. Gracias a ellos y a los amigos que empujaron desde el inicio, haciendo suyo este proyecto, hemos podido hacer posible este sueño.